Jumbo Tours prevé facturar 430 millones de euros en 2019

Ginés Martínez, CEO de Jumbo Tours, hace un balance del año y explica a la revista AGENTTRAVEL la estrategia del grupo.

¿Qué balance hacen de 2018?
El año 2018 ha servido para consolidar un proyecto que comenzamos en 2017. Cuando asumo el cargo de consejero delegado el primer mandato que tengo es preparar Jumbo Tours para crecer y convertirlo en una unidad de negocio en el grupo Alpitour. Crear un nuevo management, ha sido uno de los principales retos, porque encontrar primeros espadas para un proyecto de este tipo es complicado. Se ha trabajado mucho en construir el ejecutivo que necesitaba el grupo. Jumbo Tours era una empresa moderna, fuerte, dinámica y activa, pero con una gestión muy familiar y ahora se busca llevarlo a una gestión más corporativa. Esto nos ha obligado a un cambio de plataformas. Estamos desarollando una plataforma nueva para la gestión del incoming –unificándola con la plataforma online que tenemos de distribución–, cambiando la plataforma de gestión económica e implantando Dinamics 365 en todo el grupo. Además, hemos introducido el sales force, que da transversalidad al grupo y conecta las oportunidades de negocio que identifican los comerciales con las que encuentran los que compran y dentro hemos metido el servicio al cliente. Todo lo estamos haciendo al mismo tiempo.

¿Cuánto facturó Jumbo Tours en 2018 y qué previsiones tienen para 2019?
Hemos crecido casi un 15% de Ebitda. Hemos facturado 398 millones y este año apuntamos a 430 millones. No son crecimientos enormes, pero son sostenibles. En un escenario en el que ha habido una carrera entre nuestros competidores por superar la barrera de los 1.000 millones y por crecer a toda costa, nosotros nos mantenemos en lo nuestro: el control de producto y el compromiso con el nivel de servicio, que es nuestro caballo de batalla y nuestro diferencial. Tenemos que ser fieles a nuestros clientes, y meter mucho crecimiento al final compromete tu capacidad de servicio a los que ya están.

Nos lo hemos tomado muy en serio porque tenemos socios comerciales como Tourmundial o Globalia que tienen mucho prestigio y reputación y se toman muy en serio la calidad del servicio al cliente. Este es nuestro valor diferencial.
Vamos a crecer, pero no estamos tocando los márgenes porque eso no va a ningún sitio. En la industria del servicio los márgenes son muy pequeños y, por poco que toques, algo se resiente: la capacidad de responder al cliente, el producto o el equipo humano. Mientras sea posible, vamos a mantener una estrategia firme de adaptarnos a la demanda y crecer lo que podamos de modo orgánico y a través de la expansión, por ejemplo, a Portugal.

 ¿Cómo ha funcionado la compañía en el mercado luso?
El año pasado reforzamos nuestra presencia en Portugal y esto se ha traducido en una oficina en Lisboa o un punto de asistencia para los clientes en Faro. Portugal es de los destinos de la Península Ibérica que más crece y que está teniendo más éxito. Tanto el país como los empresarios portugueses lo están haciendo muy bien a nivel de calidad, de infraestructuras y planta hotelera. Lo único que falla es que las autoridades tienen que trabajar en el aeropuerto de Lisboa porque la saturación está afectando tanto al incoming como al outgoing.

¿En qué países tienen oficinas?
Tenemos oficinas en México, República Dominicana y Cuba; Zanzíbar, Cabo Verde, Túnez y Marruecos; en casi todos los destinos turísticos de España, en Portugal, Francia e Italia, donde hemos lanzado Alpitour Incoming para sacarle rendimiento a la marca. En las Islas Mauricio estamos presentes desde hace tres años. Es una joint venture con Ávoris para atenderles en el destino y nos va muy bien.

¿En qué ha consistido el proceso de modernización?
El principal objetivo que tenemos para 2019 es finalizar con el proceso de organización y modernización que empezamos hace tiempo. Estamos en la fase última. Este año quedarán definidas e implementadas todas las plataformas tecnológicas y estará consolidado el equipo, con muy buenos fichajes y el talento interno de una empresa que lleva 40 años en el sector.

¿Culminará ese proceso en 2019?
No, este año vamos a tener el 80%. Los principales retos y objetivos los superamos al principio, por ejemplo, la centralización de servicios corporativos y una serie de aspectos que implicaban tecnología y esfuerzos por parte de los equipos. La parte del manamegent con el refuerzo del equipo está ya prácticamente culminada. Ahora nos queda implementar las herramientas. En octubre de 2019 comenzaremos a hacerlo con la plataforma de gestión del incoming y pretendemos que el despliegue del sales force que comenzamos hace dos años esté completado en febrero de 2020. Lo bueno de todo esto es que vamos a estar muy alienados con el proceso de consolidación del grupo y con la compra de Eden, que era nuestro competidor más fuerte en el mercado. Una de las cosas que más ilusiona a todos, es que todo esto nos va a permitir crecer un poco más rápido porque hemos preparado a la empresa para ello. Creemos que a partir de 2020 vamos a poder mirar al mercado de otro modo, tanto al nivel de adquisición de clientes como a nivel de operaciones.

 ¿Qué otros objetivos tienen?
Estamos trabajando mucho en alianzas y estrategias con nuestros clientes. A nivel de online hemos creado un departamento que se llama Trading, que nos ayuda a mantener equilibrada la demanda, el nivel de venta y la marginalidad. Mantenemos un crecimiento sostenido en el online; no creo en incrementos que duplican la cuota del crecimiento orgánico del mercado. Si lo haces es porque estás en modo startup o jugando con los márgenes.

¿Qué otros mercados van a abrir?
Estamos muy activos a nivel comercial y no descartamos ningún mercado. Hace muy poco, decidimos lanzarnos al mercado chino y ya trabajamos con las principales empresas, como Ctrip, que nos están generando crecimientos importantes. Latinoamérica es muy importante para nosotros porque es el consumidor natural de nuestros destinos del Caribe. Tenemos receptivos en las principales puertas de Europa. Estamos trabajando mucho en Canadá y Latinoamérica para empezar a trabajar los viajes a Europa como viajes de Sol y Playa. A cada cliente le tienes que atraer a la parte que no te están comprando. Hay que reinventarse y ofrecer otra perspectiva de lo que es España. En Japón no estamos, es un mercado en el que necesitas un socio local fuerte. El mercado tailandés nos gusta mucho tanto en la parte de compra como en la de emisión y estamos comprando productos para implementarlos a nuestro porfolio. Tenemos la asignatura pendiente de la India, pero estamos haciendo los primeros contactos.

¿Qué estrategia de crecimiento tiene para VOI?
VOI tiene una presencia muy fuerte en Italia. Está confirmado el hotel de Venecia, que abrirá en 2019 o 2020. Seguimos con la expansión en Italia y contamos con hoteles en Madagascar, Cabo Verde o Zanzíbar. Tenemos hoteles en alquiler, gestión y propiedad. Son 15 establecimientos y no hay opciones descartadas en el plan de expansión de la compañía. En España, estamos atentos a los productos que puedan salir. Si hay oportunidades las vamos a aprovechar porque es uno de nuestros destinos principales y la apuesta de Alpitour por nuestro país ha sido muy fuerte.

¿Qué planes de crecimiento tienen para Neos?
Se ha hecho una apuesta por traer Dreamliners para cambiar los 767 que, por ahora, se mantienen en la flota. Durante el pasado año recibimos dos más y está previsto que el cuarto lo tengamos a lo largo de este año. Contaremos con cuatro Dreamliner y esto nos convierte en un valor diferencial a la hora de transportar a los clientes. Al mismo tiempo toda la flota de 737, la estamos cambiando por 737 MAX.

 ¿En qué puede mejorar el grupo para ser aún más fuerte?
Creo que como grupo ya somos fuertes. Lo que le falta a Alpitour, pero ahora están empezando a dar los pasos, es una proyección internacional más fuerte en el área de la distribución.

¿Cuál es la clave de los intermediarios para sobrevivir?
Jumbo Tours tiene muchos clientes que trabajan con nosotros por el human size. Por otro lado, hay un tema de contenidos y los primeros que se dieron cuenta fueron los agentes de viajes cuando tuvieron que competir con las OTAs. Tener un contenido interesante para el consumidor, a nivel de información, experiencia y conocimiento, fue la salida que tomaron las agencias. Tú te sientas en una agencia y ya no te venden solo el folleto, te venden la creatividad, la innovación, etc. En ese maremágnum que hay de ofertas, te ayudan a orientarte. En nuestro caso y en el de los bancos de camas, tener un contenido de calidad y la forma de contarlo va a ser un valor diferencial.