Se acerca el verano y una aerolínea, un turoperador o una crucerista anuncian a bombo y platillo sus nuevos productos: un vuelo entre Madrid y Cartagena de Indias; un recorrido por los rincones más ignotos de Rusia; o una travesía marítima en la que explorar los lugares más exóticos de Israel, Egipto o Turquía. Lanzan eslóganes llamativos y presumen de haber creado productos exclusivos, que ninguna otra compañía posee en su cartera; queda ya en segundo plano el extenso proceso de preparación, documentación y análisis que han llevado a cabo antes de decidir si ese destino que ahora resulta tan atractivo, será rentable y, sobre todo, si está en línea con las necesidades de los clientes.
“Air Europa cuenta con un área específica de análisis y desarrollo de nuevas rutas para identificar las que encajan y se alinean con la estrategia de crecimiento de la aerolínea”, explica en la revista AGENTTRAVEL el director comercial de la compañía, Imanol Pérez. Posteriormente, “se acometen los pertinentes estudios de mercado y análisis de viabilidad para determinar la idoneidad de su implantación”, añade.
En dichos estudios de mercado se analizan factores como “la demanda, la oferta y el tráfico existentes”, que conducen a un análisis de “rentabilidad económica y financiera, y de viabilidad, legal, técnica y operativa”, explica Pérez.
“En algunas ocasiones alcanzamos acuerdos puntuales con destinos para fomentar la llegada de turistas”, señala Imanol Pérez
El proceso de decisión de Pullmantur comienza “seleccionando la región”, en sentido amplio, para después “acotar la zona geográfica” en la que pretenden navegar, según pone de manifiesto el presidente de la naviera, Richard J. Vogel. El siguiente paso es escoger puertos. Pullmantur atiende a criterios relacionados con las infraestructuras: “si dará respuesta a las necesidades operativas, su distancia respecto a los principales atractivos, la conectividad y la experiencia”, relata Vogel.
En la toma de decisiones entra en juego un equipo de trabajo multidisciplinar en el que se coordinan las áreas de Operaciones, Finanzas, Marketing y Ventas.
Indicadores de éxito
Si bien es cierto que cualquier lanzamiento es una apuesta de riesgo, hay una serie de indicadores que las compañías tienen muy en cuenta, y que pueden ayudarlas a prever si el nuevo producto tendrá el éxito al que apunta sobre el papel.
Air Europa, que prioriza en sus decisiones la variable de conectividad desde su hub de Madrid, tiene en cuenta, en palabras de López, diversos factores en claves de rendimiento como son “la demanda y la medida en términos de ingresos y ocupaciones esperadas”: dos métricas que “resultan cruciales para ver la rentabilidad económica”.
Pullmantur inicia su proceso de elaboración de un producto turístico escogiendo una zona geográfica determinada
Al margen del atractivo de los destinos al que se refiere Vogel, en algunos casos, los actores turísticos pueden llegar a acuerdos con determinados países o ciudades, para obtener una contraprestación por contribuir a desarrollar ciertas zonas que no contaban con equipamientos turísticos.
López reconoce que Air Europa puede alcanzar en algunos casos acuerdos puntuales con ciertos destinos “para fomentar la llegada de turistas” y “contribuir a la creación de riqueza”.
Vogel, no habla explícitamente de acuerdos económicos, pero sí reconoce que una vez que Pullmantur decide apostar por un producto busca “cómo unir sinergias con los destinos de cara a la promoción”.
La opinión de los clientes también cuenta
La opinión de los clientes, ya sea a través de las redes sociales o del feedback que proporcionan después de un viaje cuenta, y mucho, a la hora de diseñar un nuevo producto turístico.
El presidente de Pullmantur, Richard J. Vogel, lo expresa con un ejemplo:“Detectamos que Atenas era uno de los destinos preferidos de los pasajeros de Islas Griegas y que les gustaría poder alargar su estancia en la capital helena. De ahí que decidiéramos incluir una estancia nocturna en la ciudad”.
Asimismo, Vogel asegura que la decisión de incluir Islandia entre los recorridos programados para el próximo año se tomó “tras detectar un creciente interés por parte de los huéspedes” de la compañía de cruceros.
La competencia no es el factor más determinante para Europamundo cuando se dispone a crear un producto turístico
En la misma línea, el director comercial de Air Europa, Imanol Pérez, otorga una gran importancia a las opiniones de los clientes de la aerolínea. “Nuestros clientes son nuestros mejores embajadores”, indica Pérez, que no solo concede a los viajeros ese papel, sino que también los define como “prescriptores” y asegura que “todo comentario, sugerencia, crítica o aportación que puedan realizar, no solo es bienvenido sino también especialmente valorado”. “El feedback nos ayuda en nuestro plan de mejora continua”, añade.
Por último, el director general de Europamundo, Luis García, pone de relieve que en la fase del análisis de mercado, además de tener en cuenta “las ofertas de otros operadores en otros países y los comentarios de los representantes en cada país”, el turoperador le da gran relevancia “a los comentarios en las redes sociales”. “Siempre tenemos en cuenta las opiniones de los viajeros”, concluye.
¿Influye la competencia?
La creación de un producto turístico tiene una duración estimada, según todos los actores turísticos consultados para este reportaje, oscila entre seis meses y un año. En ese lapso de tiempo, siempre hay un momento para echar un vistazo a la competencia, aunque no tiene por qué ser el factor diferencial.
García, por ejemplo, hace hincapié en que Europamundo se basa “más en criterios propios que en los de la competencia”, mientras que Vogel afirma con contundencia que, “si bien sí se tienen muy presentes las propuestas de la competencia, no resultan determinantes en la toma de decisiones”.
Al contrario que los representantes de Europamundo y Pullmantur, Pérez sí que apunta a la competencia como un aspecto decisivo y, para explicarlo, cita el “modelo estratégico elaborado por Michael Porter”, que define “la competencia del mercado como una de las cinco fuerzas que deben definirse y analizarse”.
“Conocer el entorno y los competidores existentes se antoja, por tanto, determinante para la gestión y un crecimiento empresarial de éxito”, concluye el directivo de Air Europa.